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Thème
voir y déceler les signaux faibles qui deviendront au fil du temps des facteurs majeurs d’orientation des mar- chés. Mais comment y parvenir ? « La réponse consiste à scanner l’environnement pro- fessionnel à 360°, sans relâche », précise-t-elle. Le travail autour de scénarios fait émerger des incerti- tudes critiques pour l’activité, et permet alors de mettre sur pied un plan viable pour chaque contingence. Quels que soient les éléments découverts par l’équipe de développement sur les tendances à venir, ceux-ci sont également rapidement communiqués aux clients. « Le recul et la connaissance s’acquièrent à travers la colla- boration. Il en va de même pour le renforcement de la résilience. » Savoir prendre des risques Jussi Tarvainen , Vice President, Risk Management Pro- cess chez Metsä Group, estime que la prise de conscience des divers risques a clairement augmenté au cours des der- nières années. Il perçoit la résilience opérationnelle comme une composante clé dans la garantie de la continuité. « Nous améliorons nos processus de maîtrise des risques via divers outils, y compris la numérisation, la transpa- rence et la formation », rapporte-t-il. « La maîtrise des risques pose les fondations qui permettent de bâtir une résilience à tous les niveaux de l’organisation. » D’après Jussi Tarvainen, les grands acteurs de l’industrie comme Metsä Group cherchent à croître en même temps qu’ils sont soumis au changement. « Par-dessus tout, cela impose de se faire une image claire des évènements qui affectent le marché – et de leurs causes. Une fois que l’on dispose de données solides, il est bien plus facile de faire face aux incertitudes futures. » Des chaînes logistiques résilientes Chez Metsä Board, nous n’envisageons pas la résilience simplement comme un moyen de surmonter les évé- nements de rupture, mais plutôt comme une prépara- tion proactive à ces événements et un développement de l’agilité interne qui nous permettra de nous adapter à des scénarios imprévus. Mais comment cela se tra- duit-il en pratique ? Tout d’abord, une planification efficace de la demande, une visibilité sur les chaînes logistiques et une gestion des inventaires nous permettent de mieux nous prépa- rer aux fluctuations de la demande et aux interruptions de l’approvisionnement. En outre, des usines de secours, ainsi que des sites de transformation et des entrepôts al- ternatifs, jouent un rôle important dans la résilience des chaînes logistiques.
« Nous maintenons également des alternatives de secours pour le routage logistique. Par exemple, lors du tragique effondrement du pont de Baltimore en mars 2024, notre équipe en charge de la chaîne logis- tique a mis en œuvre des solutions alternatives en moins de 48 heures », relate Anu Metsäranta , Vice President, Supply Chain chez Metsä Board. « Qui plus est, nous déployons un robuste processus de planification des ventes et des opérations (S&OP), qui implique une étroite collaboration avec nos partenaires et la planification de scénarios avec les dirigeants. » Renforcer l’agilité de l’organisation S’il est essentiel de bâtir un cadre robuste, la résilience organisationnelle passe également par le développe- ment de capacités suffisantes d’alignement, de montée en puissance et d’adaptabilité en cas de crise. En permettant à de plus petites équipes de pouvoir agir en autonomie, tout en restant alignées sur les ob- jectifs organisationnels plus larges, il devient possible de tirer parti de toute l’expertise de l’organisation afin de répondre efficacement aux problèmes. « D’autre part, les récents développements en matière d’analyse avancée ont permis d’accroître encore la rapi- dité de nos équipes dans l’évaluation des risques, le dé- veloppement d’une compréhension commune, la mise en œuvre des meilleures actions et la mesure de leur im- pact dans un délai minimal », conclut Anu Metsäranta. Quel avenir réglementaire ? La Commission européenne a promis de poursuivre la transition verte et de se concentrer plus encore sur le renforcement des investissements et de la compétitivi- té européenne, comme le relate Tytti Peltonen , Vice President, Corporate Affairs European Union chez Metsä Group. L’accent sera par exemple mis sur le déploiement de la législation déjà adoptée dans les États membres, sur une politique industrielle propre, sur l’aide à la réduction des émissions industrielles et sur la sécuri- té énergétique.
« L’UE a déjà intégré la résilience dans ses politiques à travers son programme de “Green Deal”, par exemple avec l’objectif de s’assurer que l’UE et ses États membres peuvent répondre à divers défis et se relever après une crise », ajoute-t-elle. Metsä Group possède un bureau à Bruxelles, au sein duquel trois personnes interviennent auprès de l’UE. « Nos collègues en Allemagne et en Finlande sou- tiennent également notre travail », explique Tytti Pel- tonen, à la tête de l’équipe de Bruxelles, où elle travaille depuis maintenant 15 ans. Selon elle, la transition propre représente une oppor- tunité pour notre industrie et notre économie. « Elle né- cessite une approche réglementaire adaptée, aussi bien au niveau de l’UE, qu’au niveau national. La nouvelle Commission devrait adopter une ligne plus modérée pour éviter les législations trop prescriptives et conflic- tuelles, et réduire la pesanteur administrative. » Collaborer pour obtenir de meilleurs résultats Tytti Peltonen note que les décideurs politiques font un travail précieux – et que lorsque ce travail est ré- alisé en bonne intelligence avec les parties prenantes, les chances de réussite sont élevées. « Nous anticipons
les évolutions réglementaires en participant aux discus- sions sur les politiques et en intervenant aux niveaux européen et national – en particulier en Finlande, en Suède et en Allemagne. » Cela signifie essentiellement que l’équipe Metsä suit les débats autour des politiques et y contribue, surveille l’évo- lution des politiques, rencontre les parties prenantes et les décideurs européens, et analyse les propositions de loi. « Nous prenons part aux discussions qui portent sur la forêt et la biodiversité, le climat et l’énergie, l’environ- nement, la bioéconomie circulaire et les produits », liste Tytti Peltonen. « Nous collaborons en outre de manière étroite avec les associations commerciales et industrielles, que ce soit au niveau européen ou national. » •
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