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Thème
P our les entreprises d’aujourd’hui, la résilience est tout bonnement une qualité incontournable. Les crises ré- centes – de la pandémie mondialisée aux conflits armés, en passant par les catastrophes naturelles et les diffi- cultés d’approvisionnement – nous ont montré que notre activi- té n’est jamais à l’abri des perturbations. L’industrie de l’emballage n’est pas plus immunisée contre ces crises que les autres secteurs. Ainsi, que peuvent faire ses acteurs pour renforcer leur résilience ? Tero Eerikäinen , économiste pour European Packaging Papers chez Fastmarkets RISI, explique que les entreprises capables de s’adapter rapidement aux évolutions du marché sauront faire face à tous les cycles, bons comme mauvais. Selon lui, la diversifi- cation sera la clé à l’avenir : un large portefeuille de produits et une présence dans de multiples régions permettra d’accroître la résilience, en veillant à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. « La réglementation à venir concernant les emballages en car- ton va probablement multiplier les contraintes. C’est pourquoi les décisions stratégiques des entreprises doivent proposer un plan opérationnel de résilience capable de réagir rapidement dans toutes les conditions de marché », fait valoir Tero Eerikäinen. Réussir dans un environnement professionnel incertain et en constante mutation nécessite d’être compétitif sur les coûts, puisque la capacité de production de carton à court terme évolue plus vite que la demande, ce qui tend à renforcer la concurrence. « Qui plus est, la qualité est l’un des avantages de la compéti- tivité et elle garantit une base solide pour la demande de carton produit en Europe. » Tero Eerikäinen voit également les questions de durabilité ga- gner du terrain : l’origine des matériaux utilisés et les émissions liées à la production de carton joueront un rôle bien plus signi- ficatif dans les décisions d’achat. Assurer une bonne surveillance des risques Nora Kärkkäinen , Vice President, Business Development chez Valona Intelligence, rappelle que les acteurs industriels possèdent une longue expérience en matière d’évaluation des risques – mais que la portée de leur « radar de risques » est parfois trop limitée. « En outre, chaque organisation possède ses propres angles morts. Un acteur leader de son secteur peut facilement tomber dans le piège de l’expertise, qui consiste à se reposer sur ses lau- riers et à être persuadé de savoir ce qui va se passer dans notre secteur », explique Nora Kärkkäinen, co-autrice d’un livre sur la prévision stratégique. Selon elle, travailler sur plusieurs scénarios peut aider les en- treprises à mieux appréhender les défis liés au marché. « Envi- sager des scénarios est une méthode clé pour augmenter sa ré- silience. Et elle a clairement gagné en popularité après la crise de la Covid. » Anne Durchman , Head of Customer Success Management pour les pays nordiques chez Valona Intelligence, ajoute que les
entreprises seraient bien inspirées d’évaluer leurs ni- veaux de réponse et leurs temps de réaction aux crises avant que celles-ci ne surviennent, pour savoir si elles disposent des capacités intrinsèques nécessaires à une adaptation rapide. « Une entreprise devrait être en mesure de continuer à fonctionner, même en cas de multiples crises simultanées. » Anne Durchman et Nora Kärkkäinen soulignent que les mesures « post-crise » revêtent une importance égale : quelles sont les leçons tirées et que faut-il amé- liorer en vue de la prochaine crise ? « La clé consiste à adopter une approche systématique du radar de risques, afin de mieux se préparer aux aléas futurs », résume Nora Kärkkäinen. S’attendre à l’inattendu Markku Leskelä , Senior Vice President, Development chez Metsä Board, explique que le développement de différents scénarios est un outil important pour amé- liorer la résilience. Cela implique de réaliser une ana- lyse pointue de l’environnement professionnel, y com- pris de facteurs tels que la géopolitique, la technologie, les tendances de consommation, les évolutions régle- mentaires, etc. « Le travail autour de scénarios fait partie de notre méthode de travail continue et prend une importance croissante », explique-t-il, reconnaissant la nécessité de se préparer aux cygnes noirs qui nous guettent. Se pré- parer à l’imprévu implique d’accroître également la flexi- bilité au sein de l’organisation.
« Avec du recul, la pandémie de Covid a probable- ment été l’évènement le plus inattendu que nous ayons connu », estime Markku Leskelä. Cependant, l’industrie mondiale de l’emballage semble plutôt prête à faire face à l’avenir. « Après tout, le besoin d’emballer des marchandises est universel ! » Le changement, source d’opportunité Certaines questions, telles que celle du suremballage, continuent cependant à se poser et il reste encore beau- coup de travail à accomplir, comme dans le recyclage. Markku Leskelä souligne que les emballages à base de fibres bénéficient de vents favorables et que de nou- velles opportunités s’ouvrent aux acteurs dont fait par- tie Metsä Board. « Nous voulons poursuivre notre chemin dans la bonne direction et continuer à inspirer nos clients en leur montrant des exemples de véritable innovation en matière d’emballage. » L’un des facteurs actuels de croissance de l’activité est l’intrigante intelligence artificielle (IA). Markku Leskelä révèle ainsi que les usines de Metsä Board font déjà ap- pel à l’IA dans les diverses phases du processus de pro- duction, comme le contrôle de la qualité. « En compi- lant les données plus efficacement, nous pilotons mieux nos opérations. » Anu Rehtijärvi , Market Intelligence Manager chez Metsä Board, fait partie de l’équipe de développement de Markku Leskelä. Elle décrit le secteur de l’informa- tion de marché comme regorgeant de défis : il faut sa-
Le travail autour de scénarios fait émerger des incertitudes critiques pour l’activité, et permet alors de mettre sur pied un plan viable pour chaque contingence.
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